Corona verursacht Brüche und ruft neben der Gesundheitskrise ein Wechselbad der Gefühle hervor: Begann das Jahr 2020 noch verheißungsfroh für viele Krankenhäuser mit einem soliden ersten Quartal, so brach spätestens mit dem ersten Lockdown das wirtschaftliche Leben um uns herum zusammen. In ganz Deutschland wurden Maßnahmen entwickelt, um die Pandemie nicht in die „Häuser“ zu lassen. Die Gesundheitswirtschaft zeigte insgesamt, dass sie doch besser als ihr Ruf ist. Stellten sich dann alle im Spätsommer auf ein Ausplätschern der Pandemie ein, so rückte spätestens im Herbst diese in einer zweiten Welle mit voller Wucht vor und vertrieb die Aussicht auf schnelle Rückkehr zur Normalität. Am Jahresende wurde dann mit der Impfstoffzulassung und dem Impfstart wieder Hoffnung geschöpft, damit diese dann mit dem Ruckelstart beim Verimpfen und dem fortgesetzten Lockdown zerstoben wurde. Mit sinkenden Fallzahlen keimten schließlich einmal mehr neue Hoffnungen, wären da nicht die Mutanten. Das Jahr 2020 war mit seinen diversen Brüchen irgendwie nicht so recht greifbar, und, obwohl doch 365 Tage gezählt werden konnten, erscheint es irgendwie nicht abgeschlossen.

Die Gesundheitswirtschaft sah und sieht sich vor große Herausforderungen gestellt. Denn mit dem Davor scheint gebrochen, und Unternehmen sind genötigt, mit zahlreichen Unsicherheiten umzugehen; das gilt aus wirtschaftlicher Perspektive für die Einrichtungen sowie natürlich auch ganz privat für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Sicher ist schon jetzt, dass der Versorgungsauftrag für die Krankenhäuser bestehen bleibt und auch für 2021 ff. deren eigentliche Mission überschreibt. Sicher ist auch, dass ein anderes Verständnis beim Miteinander gefunden werden muss. Das Fortschreiben bewährter Konzepte aus der „alten Normalität“ greifen dabei nicht mehr; sie sind vielmehr zu hinterfragen und durch in der Krise Bewährtes zu ersetzen.

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Dr. Christian Stoffers ist Leiter des Zentralreferats Marketing der Marien Gesellschaft Siegen.
Dr. Christian Stoffers, Leiter des Zentralreferats Marketing der Marien Gesellschaft Siegen.

Auch muss mit Brüchen umgegangen werden: Das Leistungsgeschehen wird nicht ohne zeitlichen Verzug an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen. Menschen haben Sorge, sich in eine medizinische Behandlung zu begeben, und das zieht sich entlang der gesamten Versorgungskette – von ambulant bis stationär. Eine ganze Welle schwerer Erkrankungen kann im Jahr 2021 das Leistungsgeschehen prägen. Es kann aber auch sein, dass viele Menschen nicht mehr behandelbar sind. Wie darauf die Politik reagiert und die Kliniken stabilisiert, das ist noch lange keine ausgemachte Sache. Brüche sind jedoch nicht nur auf der Ebene der nüchtern zu erfassenden Leistungszahlen zu sehen. Sie können auch in der Vermittlung von Inhalten entstanden sein. So funktionieren klassische Formate nicht mehr, da Patienten längst andere Informationswege erschlossen haben. Veranstaltungen mit hybridem Ansatz mögen da Beispiele sein. Oder ein mühsam entwickeltes Alleinstellungsmerkmal greift nicht mehr, weil es bei vielen Entscheidungen in der Pandemie auf ein Gemeinsam ankommt. Bei aller Unsicherheit und allen Brüchen lassen sich hier Trends erkennen, wie nach oder mit einem Dauer-Corona Patienten erreicht werden können.

Krankenhäuser haben sich in der akuten Corona-Krise vorrangig auf den Betrieb unter Pandemiebedingungen fokussiert. Patienten durften zunächst keinen Besuch empfangen und die den Kliniken anvertrauten Menschen waren von vielen sozialen Kontakten getrennt; besonders gravierend war das für die Senioren in Pflegeheimen, die monatelang keinen Besuch empfangen durften. Orientierung am Menschen als Triebfeder der modernen Medizin und Pflege ist dem schlichten Funktionieren gewichen. Der Einzelne mit seinem Bedürfnis nach Nähe ist dabei etwas aus dem Fokus geraten, was sie jedoch – zumindest in der ersten Hochphase der Pandemie – längst verziehen haben. Gesundheitseinrichtungen wurden mit ihren Helden aus Medizin und Pflege als wertvoller Bestandteil der Daseinsversorge empfunden. Es lässt sich klar erkennen: In Zeiten der Ungewissheit wenden sich die Menschen Institutionen zu, die als stabilisierend empfunden werden. Sie belohnen dabei diejenigen, die mit Menschlichkeit, Authentizität und Sinnhaftigkeit elementare Bedürfnisse sicherstellen. Die Krankenhäuser, Seniorenzentren & Co. gehören dazu.

Bewältigung der Brüche aus der Gesundheitskrise ist für diese nun angesagt. Dabei gilt es auch die in den vergangenen Monaten neu oder wieder zugeschriebenen Eigenschaften, zumindest zu einem bedeutenden Teil, in die zukünftige Normalität zu überführen. Gelingt dies den Akteuren, so resultiert hieraus eine Positionierung, die es ihnen gestattet, erfolgreich in ihrem Umfeld zu agieren. Der Wettbewerb ist also nicht mit Corona abhandengekommen, er findet vielmehr schlicht auf einer anderen Ebene statt. Alleingänge wie ein „Mein Klinikum first“ dürften an der öffentlichen Reputation kratzen. Folgende Entwicklungslinien drängen sich dabei auf, berücksichtigt zu werden:

Gelebte Authentizität

Gesundheitsunternehmen wird seit der Krise eine neue Daseinsberechtigung zugeschrieben. Spielte die Optionsnachfrage bis dahin nur eine untergeordnete Rolle und galt die Einrichtung vielerorts als reiner Kostenfaktor, so wird nun deren grundsätzliche Relevanz nicht (mehr) in Frage gestellt. Dringliche Rationalisierungsbemühungen und Strukturanpassungen stehen aktuell nicht mehr oben auf der politischen Agenda und sind auch nur schwer durchsetzbar – freilich schwebt das Auslaufen des Rettungsschirms als Damoklesschwert über vielen Kliniken. Der in den vergangenen Monaten herausgebildete Charakter trägt über die akute Krise jedoch nur dann hinaus, wenn weiter authentisch gelebt und gehandelt wird. Gleichzeitig hat sich das jeweilige Gesundheitsunternehmen auch als aktiver Part zu positionieren, der von sich aus Veränderungen anstößt. Zukunftsprojekte sind zu nennen wie etwa die Digitalisierung, mit denen das Unternehmen in die neue Zeit vorstößt.

Agilität im Handeln

Reaktionsschnelligkeit und proaktives Engagement schaffen die Fähigkeit, sich auf die rasant ändernde Umwelt einzustellen. Was gestern noch galt, das kann heute überholt sein. Agilität wird elementar wichtig sein angesichts der Erwartungen der Menschen, die sich im Zuge der Pandemie tiefgreifend verändert haben. Es ist also weniger die Politik denn die Bedürfnisse der Patienten und Bewohner, die den Veränderungsdruck für Unternehmen aufbauen. Deren Wertschätzung hinsichtlich digitaler Technologien, verbunden mit einer gewissen Abhängigkeit, macht es für die Akteure wichtiger denn je, Investitionen in diesem Bereich zu forcieren. Denn diese ermöglichen es den Einrichtungen, den ihnen anvertrauten Menschen eine wertvolle Handreichung zu bieten. Das sind dann eben auch digital vorgezeichnete Pfade über eine APP oder die digitale Intensivstation. Möglich wird das durch eine agile Arbeitsweise, bei der das eigene Tun in einem iterativen Prozess weiterentwickelt wird. Sicher ist, dass hier Mitarbeitenden mitgenommen werden müssen, da der Krisenmodus des vergangenen Jahres Brüche erzeugt und auch für Ermüdungserscheinungen gesorgt hat.

Vertrauen ist alles

Um in diesen bewegten Zeiten das Vertrauen der Menschen zu gewinnen, bedarf es für eigentlich nicht viel. Doch mit Blick auf die Zeit danach muss sichergestellt werden, dass die in den vergangenen Monaten artikulierten Versprechen im Einklang stehen mit der Fähigkeit, diese auch auf wirtschaftlich stabiler Grundlage einzulösen. Corona rückt die Beziehung zwischen Gesundheitsunternehmen und Vertrauen in den Mittelpunkt. Das heißt, die Wahrnehmung des Patienten oder des Bewohners wird durch die Verbindung zwischen dem bestimmt, was artikuliert und dem, was „geliefert“ wird. Wenn hier eine Diskrepanz besteht, droht das Vertrauen zu verfliegen – genauso rasch wie der uns entgegengebrachte warme Applaus zu Beginn der Krise.

Alleinstellungsmerkmal schaffen

Um dem Veränderungstempo zu begegnen, das sich seit Ausbruch der Pandemie massiv beschleunigt hat, müssen Gesundheitsunternehmen immer die Mitarbeitenden im Blick haben. Das bedeutet, dass insbesondere in die interne Kommunikation investiert werden muss; deren Mitnahme ist sonst nicht denkbar. Es geht im Kern darum, deren Qualifikation herauszustellen und auch deren Leistungen zu würdigen. Denn sie sind das wertvollste „Asset“ eines Gesundheitsunternehmens, wobei hier auch patientenferne Bereiche unbedingt einzubeziehen sind – auch die Logistik und Beschaffung tragen massiv zum Erfolg zur Überwindung der Krise bei. Ein neues Wirgefühl überträgt sich dann auch auf die Leistung, die das Unternehmen als Ganzes erbringt. Denn hieraus manifestiert sich schließlich die Güte der unmittelbar personenbezogenen medizinisch-pflegerische Dienstleistung. Es stiftet dann auch das neue Alleinstellungsmerkmal vor Ort und gestattet dessen nachhaltige und erfolgreiche Positionierung.

Corona hat also viele Brüche erzeugt, zugleich jedoch den Grundstein dafür gelegt vieles neu zu denken. Die zurückliegenden Monate sind mehr als Umbruchs- denn als Krisenjahr betrachten. Dabei besteht die Quintessenz darin, dass Gesundheitsunternehmen weiterhin treibende Kräfte der medi

Corona verursacht Brüche und ruft neben der Gesundheitskrise ein Wechselbad der Gefühle hervor: Begann das Jahr 2020 noch verheißungsfroh für viele Krankenhäuser mit einem soliden ersten Quartal, so brach spätestens mit dem ersten Lockdown das wirtschaftliche Leben um uns herum zusammen. In ganz Deutschland wurden Maßnahmen entwickelt, um die Pandemie nicht in die „Häuser“ zu lassen. Die Gesundheitswirtschaft zeigte insgesamt, dass sie doch besser als ihr Ruf ist. Stellten sich dann alle im Spätsommer auf ein Ausplätschern der Pandemie ein, so rückte spätestens im Herbst diese in einer zweiten Welle mit voller Wucht vor und vertrieb die Aussicht auf schnelle Rückkehr zur Normalität. Am Jahresende wurde dann mit der Impfstoffzulassung und dem Impfstart wieder Hoffnung geschöpft, damit diese dann mit dem Ruckelstart beim Verimpfen und dem fortgesetzten Lockdown zerstoben wurde. Mit sinkenden Fallzahlen keimten schließlich einmal mehr neue Hoffnungen, wären da nicht die Mutanten. Das Jahr 2020 war mit seinen diversen Brüchen irgendwie nicht so recht greifbar, und, obwohl doch 365 Tage gezählt werden konnten, erscheint es irgendwie nicht abgeschlossen.

Die Gesundheitswirtschaft sah und sieht sich vor große Herausforderungen gestellt. Denn mit dem Davor scheint gebrochen, und Unternehmen sind genötigt, mit zahlreichen Unsicherheiten umzugehen; das gilt aus wirtschaftlicher Perspektive für die Einrichtungen sowie natürlich auch ganz privat für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Sicher ist schon jetzt, dass der Versorgungsauftrag für die Krankenhäuser bestehen bleibt und auch für 2021 ff. deren eigentliche Mission überschreibt. Sicher ist auch, dass ein anderes Verständnis beim Miteinander gefunden werden muss. Das Fortschreiben bewährter Konzepte aus der „alten Normalität“ greifen dabei nicht mehr; sie sind vielmehr zu hinterfragen und durch in der Krise Bewährtes zu ersetzen.

Auch muss mit Brüchen umgegangen werden: Das Leistungsgeschehen wird nicht ohne zeitlichen Verzug an das Vor-Corona-Niveau anknüpfen. Menschen haben Sorge, sich in eine medizinische Behandlung zu begeben, und das zieht sich entlang der gesamten Versorgungskette – von ambulant bis stationär. Eine ganze Welle schwerer Erkrankungen kann im Jahr 2021 das Leistungsgeschehen prägen. Es kann aber auch sein, dass viele Menschen nicht mehr behandelbar sind. Wie darauf die Politik reagiert und die Kliniken stabilisiert, das ist noch lange keine ausgemachte Sache. Brüche sind jedoch nicht nur auf der Ebene der nüchtern zu erfassenden Leistungszahlen zu sehen. Sie können auch in der Vermittlung von Inhalten entstanden sein. So funktionieren klassische Formate nicht mehr, da Patienten längst andere Informationswege erschlossen haben. Veranstaltungen mit hybridem Ansatz mögen da Beispiele sein. Oder ein mühsam entwickeltes Alleinstellungsmerkmal greift nicht mehr, weil es bei vielen Entscheidungen in der Pandemie auf ein Gemeinsam ankommt. Bei aller Unsicherheit und allen Brüchen lassen sich hier Trends erkennen, wie nach oder mit einem Dauer-Corona Patienten erreicht werden können.

Krankenhäuser haben sich in der akuten Corona-Krise vorrangig auf den Betrieb unter Pandemiebedingungen fokussiert. Patienten durften zunächst keinen Besuch empfangen und die den Kliniken anvertrauten Menschen waren von vielen sozialen Kontakten getrennt; besonders gravierend war das für die Senioren in Pflegeheimen, die monatelang keinen Besuch empfangen durften. Orientierung am Menschen als Triebfeder der modernen Medizin und Pflege ist dem schlichten Funktionieren gewichen. Der Einzelne mit seinem Bedürfnis nach Nähe ist dabei etwas aus dem Fokus geraten, was sie jedoch – zumindest in der ersten Hochphase der Pandemie – längst verziehen haben. Gesundheitseinrichtungen wurden mit ihren Helden aus Medizin und Pflege als wertvoller Bestandteil der Daseinsversorge empfunden. Es lässt sich klar erkennen: In Zeiten der Ungewissheit wenden sich die Menschen Institutionen zu, die als stabilisierend empfunden werden. Sie belohnen dabei diejenigen, die mit Menschlichkeit, Authentizität und Sinnhaftigkeit elementare Bedürfnisse sicherstellen. Krankenhäuser, Seniorenzentren & Co. gehören dazu.

Bewältigung der Brüche aus der Gesundheitskrise ist für diese nun angesagt. Dabei gilt es auch die in den vergangenen Monaten neu oder wieder zugeschriebenen Eigenschaften, zumindest zu einem bedeutenden Teil, in die zukünftige Normalität zu überführen. Gelingt dies den Akteuren, so resultiert hieraus eine Positionierung, die es ihnen gestattet, erfolgreich in ihrem Umfeld zu agieren. Der Wettbewerb ist also nicht mit Corona abhandengekommen, er findet vielmehr schlicht auf einer anderen Ebene statt. Alleingänge wie ein „Mein Klinikum first“ dürften an der öffentlichen Reputation kratzen. Folgende Entwicklungslinien drängen sich dabei auf, berücksichtigt zu werden:

Gelebte Authentizität

Gesundheitsunternehmen wird seit der Krise eine neue Daseinsberechtigung zugeschrieben. Spielte die Optionsnachfrage bis dahin nur eine untergeordnete Rolle und galt die Einrichtung vielerorts als reiner Kostenfaktor, so wird nun deren grundsätzliche Relevanz nicht (mehr) in Frage gestellt. Dringliche Rationalisierungsbemühungen und Strukturanpassungen stehen aktuell nicht mehr oben auf der politischen Agenda und sind auch nur schwer durchsetzbar – freilich schwebt das Auslaufen des Rettungsschirms als Damoklesschwert über vielen Kliniken. Der in den vergangenen Monaten herausgebildete Charakter trägt über die akute Krise jedoch nur dann hinaus, wenn weiter authentisch gelebt und gehandelt wird. Gleichzeitig hat sich das jeweilige Gesundheitsunternehmen auch als aktiver Part zu positionieren, der von sich aus Veränderungen anstößt. Zukunftsprojekte sind zu nennen wie etwa die Digitalisierung, mit denen das Unternehmen in die neue Zeit vorstößt.

Agilität im Handeln

Reaktionsschnelligkeit und proaktives Engagement schaffen die Fähigkeit, sich auf die rasant ändernde Umwelt einzustellen. Was gestern noch galt, das kann heute überholt sein. Agilität wird elementar wichtig sein angesichts der Erwartungen der Menschen, die sich im Zuge der Pandemie tiefgreifend verändert haben. Es ist also weniger die Politik denn die Bedürfnisse der Patienten und Bewohner, die den Veränderungsdruck für Unternehmen aufbauen. Deren Wertschätzung hinsichtlich digitaler Technologien, verbunden mit einer gewissen Abhängigkeit, macht es für die Akteure wichtiger denn je, Investitionen in diesem Bereich zu forcieren. Denn diese ermöglichen es den Einrichtungen, den ihnen anvertrauten Menschen eine wertvolle Handreichung zu bieten. Das sind dann eben auch digital vorgezeichnete Pfade über eine APP oder die digitale Intensivstation. Möglich wird das durch eine agile Arbeitsweise, bei der das eigene Tun in einem iterativen Prozess weiterentwickelt wird. Sicher ist, dass hier Mitarbeitenden mitgenommen werden müssen, da der Krisenmodus des vergangenen Jahres Brüche erzeugt und auch für Ermüdungserscheinungen gesorgt hat.

Vertrauen ist alles

Um in diesen bewegten Zeiten das Vertrauen der Menschen zu gewinnen, bedarf es für eigentlich nicht viel. Doch mit Blick auf die Zeit danach muss sichergestellt werden, dass die in den vergangenen Monaten artikulierten Versprechen im Einklang stehen mit der Fähigkeit, diese auch auf wirtschaftlich stabiler Grundlage einzulösen. Corona rückt die Beziehung zwischen Gesundheitsunternehmen und Vertrauen in den Mittelpunkt. Das heißt, die Wahrnehmung des Patienten oder des Bewohners wird durch die Verbindung zwischen dem bestimmt, was artikuliert und dem, was „geliefert“ wird. Wenn hier eine Diskrepanz besteht, droht das Vertrauen zu verfliegen – genauso rasch wie der uns entgegengebrachte warme Applaus zu Beginn der Krise.

Alleinstellungsmerkmal schaffen

Um dem Veränderungstempo zu begegnen, das sich seit Ausbruch der Pandemie massiv beschleunigt hat, müssen Gesundheitsunternehmen immer die Mitarbeitenden im Blick haben. Das bedeutet, dass insbesondere in die interne Kommunikation investiert werden muss; deren Mitnahme ist sonst nicht denkbar. Es geht im Kern darum, deren Qualifikation herauszustellen und auch deren Leistungen zu würdigen. Denn sie sind das wertvollste „Asset“ eines Gesundheitsunternehmens, wobei hier auch patientenferne Bereiche unbedingt einzubeziehen sind – auch die Logistik und Beschaffung tragen massiv zum Erfolg zur Überwindung der Krise bei. Ein neues Wirgefühl überträgt sich dann auch auf die Leistung, die das Unternehmen als Ganzes erbringt. Denn hieraus manifestiert sich schließlich die Güte der unmittelbar personenbezogenen medizinisch-pflegerische Dienstleistung. Es stiftet dann auch das neue Alleinstellungsmerkmal vor Ort und gestattet dessen nachhaltige und erfolgreiche Positionierung.

Corona hat also viele Brüche erzeugt, zugleich jedoch den Grundstein dafür gelegt vieles neu zu denken. Die zurückliegenden Monate sind mehr als Umbruchs- denn als Krisenjahr betrachten. Dabei besteht die Quintessenz darin, dass Gesundheitsunternehmen weiterhin treibende Kräfte der medizinisch-pflegerischen Versorgung in der jeweiligen Region bleiben werden, wenn sie so früh wie möglich die Weichen richtig gestellt haben. Die Brüche können demzufolge mehr Katalysator denn Bedrohung bei der Realisierung des jeweils formulierten Auftrags sein.

Dr. Christian Stoffers ist Leiter des Zentralreferats Marketing der Marien Gesellschaft Siegen.

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